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在线旅游:头部玩家鏖战“客”上竞争,新生力量深耕供应链切“货

时间:2018-06-08 12:01来源: 作者: 点击:
本报告将在线旅游的种种商业逻辑简化为“客”与“货”两大逻辑起点,并提出线上获客三大流派的进阶之道,以及分析明日之星如何切货。

去携合并后,某种程度上它成为了盘亘在新的创业者面前的一个黑洞,吞噬的不仅是流量、资源,还有资本的关注度,好消息是资本正在回暖。与之相伴,占据“客”的优势的存量头部玩家鏖战进阶,新生代力量则深耕供应链切“货”崛起为明日之星。

本报告将在线旅游的种种商业逻辑简化为“客”与“货”两大逻辑起点,并提出我们思考的线上获客三大流派的进阶之道,以及分析明日之星如何切货。

1、年收5.4万亿元 典型消费升级属性行业

近年来,中国旅游业一直保持着强劲的增长态势,总收入增速一直遥遥领先于同期GDP增速与人均收入增速,从2010年到2017年,7年规模就增长了两倍多,2017年中国旅游业总收入达到5.4万亿人民币,同比增长15.1%。

2016年,中国旅游总人数为45.62亿人次,为人口规模的3.3倍,远超1.4倍的全球平均水平。

目的地结构来看,国内旅游依旧占据着绝对主导地位。

“萨德”风波导致2017年中国旅客赴韩人数锐减48.3%,较2016年损失约400万人次。受此地缘政治恶化等负面影响,2017年出国游出现历史最低增速。

我们认为,在经历了2017年各种风波造成了增速谷底后,依托于广大中产阶级尚待挖掘的消费潜力,未来出国游仍有能力保持快速增长。

基于中国旅游业本身的快速发展,又叠加了线上化的过程,直观上的结果就是在线旅游市场以更快的速度增长。在线旅游并不只是一个线上化的问题,某种程度上也在帮助定义旅游行业。


2020年旅游行业三大业务线规模预测 来源:华菁证券
*大部分经济型酒店的销售来自直营渠道,在计算货币化能力时予以剔除

2、资本市场:去携合并后 漫长“冰封期”逐渐消融

随着携程、去哪儿的合并,其后的两年间,市场热情逐渐回落,融资次数和融资额均明显减少,这一现象直到2017年Q4才有好转的迹象。


2010年-2017年旅游领域公司季度融资额(亿美元,左)与融资次数(右)
来源:IT桔子、华菁证券

据统计,2010年到2017年间,一共有503家旅游类公司完成过融资,虽然仍有不少的创新者,但能走到C轮以及之后的公司却越来越少,几乎在下表形成了一块“真空”区域。直到2017年Q4,才再次有头部项目成功走到C轮、D轮融资。


2015-2017年旅游类公司分季度融资情况
来源:IT桔子、华菁证券

就目前在线旅游市场格局来看,早在2003年便实现上市的携程,后成功合并去哪儿,已经独揽在线旅游市场的半边天,某种程度上成为了盘亘在新的创业者面前的一个黑洞,吞噬的不仅是流量、资源,还有资本的关注度。

但根据我们的观察,市场一定程度上夸大了携程一家独大的影响力,在资本相对“冷清”的在线旅游领域,正蕴育着一些潜藏的新机遇。真正能把握机遇的公司,将是在“客”与“货”上面有自身独特竞争力的公司。

3、商业逻辑核心二元素:货与客

从产业链的角度,旅游上端是资罚┒耸怯没В淙挥没ё钪帐侵苯雍蜕嫌尾贩⑸叵档模嫌尾范越佑没У男什桓撸簿脱苌鲋疃嗖慵逗托问降那馈

所有的在线旅游本质都是渠道,它的核心只有两件事,一个是掌控旅游的资源,一个是找到客源,然后把资源与客源匹配起来。

无论是传统的旅行社(产品开发/代理/零售商),还是OTA,抑或各种媒体资源(搜索/社交媒体/攻略等),都是连接上游资源与下游客源的渠道。

没有哪个渠道是不能和用户产生联系的,只有联系的效率不同而已;也没有哪个渠道是可以完全替代他人的,每个中间渠道都有自己擅长的环节所在,只有分工不同的效率组合而已。


在线旅游行业产业链 来源:华菁证券

货的显著特点:

  • 供给有限是旅游市场大部分领域的商业逻辑根本所在;
  • “易腐性”和低边际成本决定极度需要价格歧视工具;
  • 标准化程度决定组织形式;
  • 集中度决定渠道盈利能力。

客的显著特点:

从独立APP到综合流量视角,第一集团已显著拉开身位。

作为渠道的在线旅游企业都有不同程度的获客能力,但在流量成本日益高企的今天,能持续获得超大量级用户的平台已逐渐收敛在几家头部企业中。

我们在独立APP的流量基础上,考虑到飞猪、同程艺龙、美团旅行分别有来自阿里、腾讯和新美大的流量支持,马蜂窝拥有攻略游记内容带来的流量,绘制出五大巨头的综合流量如下:


来源:华菁证券

从行业大格局看,携程取得了无可置疑的先发优势。但面对广袤的市场和日益喷涌的中产阶级消费升级需求,我们认为在线旅游的格局还远未确定。上述坐拥客流量的玩家,以及一直尚未找到最合适抓手的腾讯均虎视眈眈,谋求变局的可能。

新兴人群的变化是供应链市场变化的深层次原因。

正是因为新兴人群在兴起,消费者结构在改变,他们从原来单纯机票酒店跟团游,逐渐过渡到了,需要更加碎片化、个性化的目的地产品。买方群体的改变导致了供应链市场的改变,而能够抓住这一机会的玩家将拥有弯道超车的潜质。

4、存量巨头下一步比拼什么

线上获客主要分为三大流派:以携程为代表的通过标品机票获客,以马蜂窝为代表通过内容获客,以飞猪、美团旅游、同程艺龙为代表本身(或其所倚靠巨头)自带庞大流量。

  • 携程:塞翁失马焉知非福。机票提直降代固然吞噬了携程在机票业务上的利润率,但也帮助公司肃清了机票领域有威胁的竞争对手出现的可能性。
  • 马蜂窝:知道比买到更重要。在UGC内容成为更精准的营销载体背景下,马蜂窝作为流量系里冉冉升起的新星,将利用高粘度高转化率的客群和汇集全球货的供应链平台,打造旅游行业内容+交易的完美结合。
  • 飞猪:因其背景,飞猪必定会成为在线旅游市场的大玩家之一,若要成为独领风骚的一个市场领导者,飞猪需要在货源供给和内容领域大力布局。
  • 美团旅行:基于美团点评的产品属性,公司在酒店、门票业务的扩张中顺风顺水,但问题也同样突出,就是用户无法直接把吃喝玩乐和旅游的认知关联起来。我们的建议是可以通过一场运动式的宣传来刷新用户心智,并把美团在用户心中树立的实惠形象发扬光大,例如举办类似双11、618的“xx美旅节”。

在足够的连接用户与资源的“量”的基础上,下一步在存量巨头上中比拼的就是谁有差异化竞争的手段,我们理解的差异化的竞争主要分为三个层次:

第一, 用户认知差异。

携程、马蜂窝已然跨过这一差异,飞猪本身就有阿里的强交易属性,也基本跨过认知门槛。上述四大巨头中唯一手握巨大流量却无从发力的堪属美团旅行。美旅首要矛盾是如何让用户把吃喝玩乐和旅游服务的认知关联起来。

第二, 与交易密切结合的智能水平差异。

传统“货式”陈列的效率一定会被淘汰;搜索的精准度高但相对窄带,对于长链条旅游决策反而覆盖不足;能和用户有更长接触时间、有强大算法支持、能根据用户行为更新迭代的产品才是未来。

第三, 服务水平差异。

当在线旅游与旅游同时混合跑,消费需求一下子爆发增长阶段,服务水平的差异可能不甚凸显。但后续一旦出现合作资源方服务、客户体验掉链子的时候,对用户的伤害几乎是不可逆的。当然,服务水平的提升是最苦最慢的活儿,需要时间去协调。

5、深耕供应链,不惧流量巨头

如果说“客”上的竞争更多聚集在存量头部“独角兽”玩家之中,新生代的力量则集中在“货”上能打通供应链的“明日之星”。

从投资的角度看,“客”上要找的是“独角兽”,“货”上要找的则是“明日之星”。

“货”的商业逻辑根本所在是供给有限,消费者的选择决策空间也有限,所以一旦控制了货源就意味着控制了客户、价格和利润率,以及毫无疑问的控制了市场份额。

这意味着即使在五大流量巨头的笼罩下,有强大的供应链体系做支撑、有身先士卒的供给和履约能力做基础,拥有自身核心竞争力的公司,都可以源源不断地涌现。

在供给有限的市场里,国际化打法拿到一手海外目的地资源的KLOOK是绝佳的代表:利用美团点评国内战事频繁无暇顾及海外的时间窗口,KLOOK深耕海外目的地资源,有望打造出一个超越旅游范畴的海外版美团点评。

反例是途牛前期试图影响旅行社来控货,正因此,在历经波折后,途牛目前发力直采是一个正确的选择。

(责任编辑:商务会奖旅游网})
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